🎯 Ciele a výstupy z učenia
Cieľom tejto študijnej jednotky je pochopiť controlling programového rozpočtu mesta, naučiť sa identifikovať odchýlky v jednotlivých programoch, vyhodnocovať riziká a navrhovať manažérske riešenia v podmienkach fiškálnej konsolidácie 2026.
Po preštudovaní tejto jednotky budete vedieť:
- Vymedziť podstatu a ciele controllingu vo verejnej správe
- Aplikovať programový rozpočet ako controllingový nástroj pre riadenie mesta
- Identifikovať a analyzovať odchýlky v nákladoch jednotlivých programov
- Navrhovať manažérske opatrenia pri prekročení rozpočtu
- Pracovať s controllingovými ukazovateľmi efektívnosti verejných výdavkov
- Posúdiť vplyv vonkajších šokov (DPH, transakčná daň, inflácia) na mestský rozpočet
- Zostaviť strategickú odolnosť mesta na základe analýzy rizík jednotlivých programov
Kľúčové slová
controlling verejnej správy · programový rozpočet · odchýlková analýza · fiškálna konsolidácia · manažérsky controlling · strategická odolnosť
📖 Teoretický úvod – Controlling verejnej správy
1. Čo je controlling verejnej správy?
Controlling verejnej správy je systém riadenia, plánovania, kontroly a informačného zabezpečenia zameraný na efektívne a hospodárne využívanie verejných zdrojov. Na rozdiel od podnikového controllingu, kde hlavným kritériom je zisk, vo verejnej správe ide o maximalizáciu hodnoty pre občana pri minimálnych nákladoch na daňové euro.
Controlling vo verejnej správe zahŕňa tieto kľúčové funkcie:
- Plánovanie – tvorba realistického viacročného rozpočtu (napr. 2026–2028)
- Kontrola – priebežné sledovanie plnenia výdavkových programov
- Analýza odchýlok – identifikácia a vysvetlenie rozdielov plán vs. skutočnosť
- Reporting – pravidelné informovanie vedenia mesta o hospodárení
- Optimalizácia – návrh korekčných opatrení pri negatívnych odchýlkach
2. Programový rozpočet ako základ controllingu
Programový rozpočet člení výdavky mesta podľa vecných oblastí (programov), nie len podľa ekonomickej klasifikácie. Každý program má definované:
- Cieľ programu – čo chce mesto dosiahnuť (napr. zabezpečiť sociálne služby pre seniorov)
- Merateľné ukazovatele – napr. počet klientov, náklady na jedno lôžko, spokojnosť občanov
- Finančný rámec – plánované výdavky podľa účtov 610, 620, 630, 700 atď.
Controlling potom sleduje, či sa program realizuje v súlade s plánom, alebo je potrebná korekcia.
3. Riziká v mestskom rozpočte 2026 – fiškálna konsolidácia
Rok 2026 prináša pre mestá viacero externých šokov, ktoré musí controlling sledovať a vyhodnocovať:
- Zmeny sadzieb DPH – vyššia DPH na potraviny, stavebný materiál a energetiku zvyšuje prevádzkové náklady
- Transakčná daň (0,4 %) – každá platba dodávateľovi je zaťažená, čo zdražuje externé služby
- Nárast minimálnej mzdy – priamy dopad na mzdové náklady (účty 610/620)
- Regulačné zmeny – MBÚ (mechanicko-biologická úprava odpadu), energetické audity
- Inflačný tlak – externé služby rastú rýchlejšie ako priemerná inflácia
4. Metódy analýzy odchýlok
Manažérsky controlling mesta využíva tieto základné metódy:
- Absolútna odchýlka = Skutočnosť – Plán (v €)
- Relatívna odchýlka = (Skutočnosť – Plán) / Plán × 100 (%)
- Odchýlka cenovej zmeny – koľko z rozdielu spôsobila cena (napr. zdraženie energií)
- Odchýlka objemovej zmeny – koľko z rozdielu spôsobila zmena množstva (napr. viac odpadu)
- Index sebestačnosti = Vlastné príjmy programu / Výdavky programu × 100 (%)
5. Strategická odolnosť mesta
Strategická odolnosť (resilience) mesta je schopnosť absorbovať externé šoky, prispôsobiť sa zmenám a zachovať základné funkcie pri minimálnom výpadku verejných služieb. Controlling tu zohráva úlohu systému včasného varovania:
- Semafor controllingu – zelená (OK), žltá (pozor, monitoring), červená (alarm, okamžitá akcia)
- Rezervy a poistné limity – každý citlivý program musí mať rezervu min. 5–8 %
- Scenárové plánovanie – optimistický, realistický a pesimistický scenár vývoja
- Benchmarking – porovnanie nákladov s inými mestami podobnej veľkosti
Obrázok 1: Controllingový cyklus – od plánu cez realizáciu k novému rozpočtu
Prehľad programov mestského rozpočtu 2026
| Program | Celkové výdavky (€) | Hlavné riziko | Controllingový semafor |
|---|---|---|---|
| P6 – Sociálne služby | 11 550 000 | Mzdy, energia, potraviny (DPH) | 🟡 POZOR |
| P7 – Životné prostredie | 3 120 000 | Externé služby, transakčná daň | 🟡 POZOR |
| P8 – Odpadové hospodárstvo | 6 450 000 | MBÚ, tonáž, legislatíva | 🔴 ALARM |
| P9 – Plánovanie a rozvoj | 700 000 | Ceny projektových dokumentácií | 🟢 OK |
| P10 – Správa majetku | ~2 500 000 | Stavebné materiály, opravy | 🟡 POZOR |
Definícia controllingu verejnej správy
⏱ 8 minútTeória – Podstata controllingu vo verejnej správe
Controlling verejnej správy je systém, ktorý pomáha manažmentu mesta plánovať, sledovať a korigovať hospodárenie tak, aby verejné zdroje boli využívané efektívne. Kľúčový rozdiel oproti podnikovému controllingu: vo verejnej správe nie je cieľom zisk, ale maximálna hodnota verejnej služby pre občana pri čo najnižšom nákladovom zaťažení daňovníka.
Základné piliere: transparentnosť, merateľnosť výsledkov, zodpovednosť za verejné prostriedky a dlhodobá udržateľnosť rozpočtu.
Definujte pojem controlling verejnej správy. Aký je jeho hlavný cieľ? Čím sa líši od podnikového controllingu? Uveďte minimálne 4 kľúčové rozdiely.
✅ Vzorová odpoveď
Controlling verejnej správy je systém riadenia, plánovania a kontroly zameraný na efektívne využívanie verejných zdrojov. Kľúčové rozdiely oproti podnikovému controllingu:
- Cieľ – verejná správa: hodnota pre občana; podnik: zisk a rentabilita
- Kritérium úspechu – VS: spokojnosť občana, dostupnosť služieb; podnik: ROE, EBIT
- Zdroje financovania – VS: daňové príjmy, dotácie; podnik: vlastný kapitál, tržby
- Zákonné obmedzenia – VS: prísne zákonné mantinely (zákon o rozpočtových pravidlách); podnik: obchodné právo
- Zodpovednosť – VS: voči občanom a voleným orgánom; podnik: voči akcionárom
Analýza odchýlok – Sociálne služby (Program 6)
⏱ 10 minútTeória – Odchýlková analýza
Odchýlková analýza porovnáva plánované a skutočné hodnoty. Manažér musí vedieť nielen zistiť odchýlku, ale aj identifikovať jej príčinu a navrhnúť opatrenie. Odchýlka > 5 % vyžaduje manažérsky zásah.
V Programe 6 – Sociálne služby bol plánovaný rozpočet na potraviny (účet 633) 1 120 000 €. Kvôli rastu DPH a inflácii v potravinárstve je predpokladaná skutočnosť na konci roka 1 290 000 €. Vypočítajte absolútnu a relatívnu odchýlku. Navrhnite 2 manažérske riešenia, ktoré by controlling mesta mal odporučiť.
✅ Vzorová odpoveď
- Absolútna odchýlka = 1 290 000 – 1 120 000 = +170 000 € (negatívna – výdavky vyššie ako plán)
- Relatívna odchýlka = (170 000 / 1 120 000) × 100 = +15,2 % → prekračuje limit 5 % → vyžaduje akciu
- Manažérske riešenie 1: Navrhnúť úpravu VZN o poplatkoch za stravu v zariadeniach – zvýšiť príspevok klientov o priemerne 5–8 %, čím sa zníži dopad na mestský rozpočet
- Manažérske riešenie 2: Realizovať centrálny nákup potravín v skupinovej zmluve s viacerými zariadeniami mesta, čím sa dosiahne úspora cca 7–10 % oproti individuálnym nákupom
Kontroling externých služieb – Životné prostredie (Program 7)
⏱ 8 minútTeória – Index externých služieb a transakčná daň
Keď mesto outsourcuje služby (kosenie, údržba zelene), musí controlling sledovať jednotkovú cenu na m² udržiavanej plochy. Transakčná daň 0,4 % sa od apríla 2026 premietne do cien všetkých dodávateľov. Zmluvy bez fixnej ceny sú zdrojom nekontrolovateľných odchýlok.
Situačná úloha: Mesto XY má zmluvu na kosenie verejnej zelene s firmou ZELENV s.r.o. Plánovaný výdavok (účet 637) bol 2 150 000 €. V júni firma oznámila, že z dôvodu transakčnej dane a rastu miezd zvýši ceny o 8 %. Ak mesto nedokáže znížiť frekvenciu kosenia alebo renegociovať zmluvu, aká bude celková odchýlka? Navrhnite postup controllera.
✅ Vzorová odpoveď
- Výpočet odchýlky: 2 150 000 × 8 % = +172 000 € nad plánovaný rozpočet
- Postup controllera – krok 1: Okamžité upozornenie vedenia mesta na 8 % rast – formou controllingového reportu s návrhom opatrení
- Postup controllera – krok 2: Analýza zmluvy – overenie, či obsahuje inflačnú doložku. Ak áno, odchýlka je predvídateľná a krytá; ak nie, právny tím musí renegociovať
- Postup controllera – krok 3: Navrhnúť zníženie frekvencie kosenia v extenzívnych zónach (parky, svahy) – úspora cca 10–15 % bez dopadu na kvalitu vo frekventovaných oblastiach
- Postup controllera – krok 4: Pre rok 2027 navrhnúť inflačnú doložku 5 % v nových zmluvách s dodávateľmi
Test sebestačnosti – Odpadové hospodárstvo (Program 8)
⏱ 10 minútTeória – Index sebestačnosti programu
Index sebestačnosti (IS) vyjadruje, aký podiel výdavkov pokrývajú vlastné príjmy programu (napr. poplatky od občanov za odpad). IS = (Vlastné príjmy / Celkové výdavky) × 100 %. Program s IS < 100 % je dotovaný z iných daní. Ak IS klesá, program je čoraz závislejší od prerozdelenia z iných zdrojov.
Program 8 – Odpadové hospodárstvo má plánované výdavky 6 450 000 € a plánované príjmy z poplatkov za odpad 5 500 000 €. V dôsledku zavedenia MBÚ sa predpokladá nárast nákladov o 25 %. Vypočítajte: (a) pôvodný index sebestačnosti, (b) nový index sebestačnosti po náraste, (c) odporúčanie pre controlling mesta.
✅ Vzorová odpoveď
- a) Pôvodný IS = (5 500 000 / 6 450 000) × 100 = 85,3 % → mesto dopláca 14,7 % z iných zdrojov
- b) Nové výdavky po náraste MBÚ = 6 450 000 × 1,25 = 8 062 500 €
- Nový IS = (5 500 000 / 8 062 500) × 100 = 68,2 % → mesto dopláca až 31,8 % → výrazné zhoršenie!
- c) Odporúčanie controllera: (1) Navrhnúť úpravu VZN o miestnom poplatku za komunálny odpad – zvýšenie poplatku zo súčasnej úrovne o min. 20–25 %, (2) Sledovať jednotkovú cenu za tonu odpadu – ak rastie rýchlejšie ako poplatok, systém kolabuje, (3) Pre roky 2027–2028 nastaviť v modeli medziročný nárast výdavkov 7–10 %
Prípadová štúdia – Plánovanie a rozvoj: investícia do budúcnosti
⏱ 10 minútTeória – Pákový efekt projektovej dokumentácie
Výdavky na projektovú dokumentáciu (účet 716) sú katalyzátorom budúcich investícií. Bez projektovej dokumentácie (PD) mesto nemôže požiadať o eurofondy. Benchmark: cena PD by mala byť 3–5 % predpokladanej hodnoty investície. Controlling sleduje index projektovej pripravenosti: plánované vs. skutočne podané žiadosti o granty.
Prípadová štúdia: Mesto Prešov plánuje v rokoch 2027–2029 výstavbu komunitného centra za 3 500 000 € (z eurofondov). Na to potrebuje v roku 2026 spracovať projektovú dokumentáciu. Plánovaný rozpočet na PD je 250 000 €, no architektonické ateliéry ponúkajú ceny od 280 000 do 340 000 €. Politický tlak je škrtnúť PD a ušetriť. Aký je váš postoj ako controller? Čo odporúčate primátorovi? Spočítajte, čo hrozí, ak sa PD nespracuje.
✅ Vzorová odpoveď
- Analýza pákového efektu: Cena PD 300 000 € = 8,6 % hodnoty investície 3 500 000 € (mierne nad benchmark 3–5 %, ale akceptovateľné pri komplexnom projekte)
- Riziko škrtnutia PD: Bez PD mesto NEMÔŽE podať žiadosť o eurofondy. Stráca potenciálnu investíciu 3 500 000 €. Úspora 300 000 € = strata možnosti získať 3 500 000 € = manažérska chyba s dopadom 3,2 mil. € čistej straty!
- Odporúčanie pre primátora: Nešetriť na PD. Ak je plán 250 000 €, ale skutočnosť 300 000 €, odchýlka 50 000 € je 100× menší problém ako strata grantu. Navrhnúť presunutie zdrojov z iného programu s nižšou prioritou.
- Controllingové opatrenie: Sledovať benchmark PD vs. hodnota investície. Ak architekt ponúka 340 000 € (9,7 %), vstúpiť do tendra a vybrať nižšiu cenu pri zachovaní kvality.
Sezónnosť a Cash-flow plán – Životné prostredie
⏱ 10 minútTeória – Sezónné plánovanie Cash-flow
Niektoré mestské programy majú výrazne sezónny charakter – napr. kosenie zelene prebieha apríl–september. Ak controlling neidentifikuje toto riziko vopred, môže dôjsť k finančnému napätiu v polovici roka: peniaze sú vyčerpané, ale záväzky ešte prebiehajú. Správne fázovaný rozpočet rozdeľuje prostriedky podľa mesačného profilu výdavkov.
Celkový ročný rozpočet Programu 7 – Životné prostredie je 3 120 000 €. Controlling zistil, že 70 % výdavkov sa realizuje počas 5 mesiacov (apríl–august). Zostavte orientačný mesačný Cash-flow plán na celý rok (rozdeľte výdavky realisticky podľa sezóny). Identifikujte mesiac s najvyšším rizikom prečerpania.
✅ Vzorová odpoveď
Sezónne výdavky (apríl–august) = 3 120 000 × 70 % = 2 184 000 € za 5 mesiacov → 436 800 €/mesiac
Mimosezónne (jan–mar + sep–dec) = 936 000 € za 7 mesiacov → 133 714 €/mesiac
| Mesiac | Výdavky (€) | Kumulatív (€) | % ročného plánu |
|---|---|---|---|
| Jan–Mar | 133 714 / mes. | 401 142 | 12,9 % |
| Apríl | 436 800 | 837 942 | 26,9 % |
| Máj | 480 000 | 1 317 942 | 42,2 % |
| Jún | 480 000 | 1 797 942 | 57,6 % |
| Júl | 436 800 | 2 234 742 | 71,6 % |
| Aug | 350 400 | 2 585 142 | 82,9 % |
| Sep–Dec | 133 714 / mes. | 3 120 000 | 100 % |
Najrizikantnejší mesiac: JÚN – pri daždivom máji (bujný rast) môže byť kumulatív k 30.6. až 60 % ročného plánu → potrebné viazanie prostriedkov z iného programu ako poistka.
Strategická odolnosť mesta – návrh systému včasného varovania
⏱ 12 minútTeória – Systém včasného varovania (Early Warning System)
Controllingový systém včasného varovania (EWS) je súbor signálnych ukazovateľov, ktoré automaticky upozornia manažment na blížiacu sa krízu skôr, než nastane. Funguje na princípe semaforu: zelená (plán sa plní), žltá (odchýlka 5–10 %, monitoring), červená (odchýlka > 10 %, okamžitá akcia).
Navrhnite Systém včasného varovania (EWS) pre mesto s 5 kľúčovými rizikovými ukazovateľmi z programov P6–P10. Pre každý ukazovateľ definujte: (a) čo sleduje, (b) zelenú, žltú a červenú hranicu, (c) aká akcia sa spustí pri červenej.
✅ Vzorová odpoveď – EWS pre mesto
| Ukazovateľ | 🟢 Zelená | 🟡 Žltá | 🔴 Červená + Akcia |
|---|---|---|---|
| Odchýlka výdavkov celkom | < 3 % | 3–8 % | > 8 % → Mimoriadna správa pre primátora |
| Index sebestačnosti P8 (odpad) | > 85 % | 70–85 % | < 70 % → Návrh zmeny VZN |
| Náklady na tonu odpadu | Rast < 5 % | Rast 5–15 % | Rast > 15 % → Audit dodávateľa |
| Čerpanie P7 do 30.6. | < 50 % | 50–60 % | > 60 % → Viazanie zdrojov z P9 |
| Cena PD / hodnota investície | < 5 % | 5–8 % | > 8 % → Nové tendrovanie |
Personálne náklady a mzdový šok – Sociálne služby
⏱ 8 minútTeória – Personálne náklady vo verejnej správe
Mzdy (účet 610) a odvody (účet 620) tvoria v sociálnych službách najväčšiu a zároveň najfixnejšiu časť výdavkov. Ak štát zvýši minimálnu mzdu alebo zákonné odvody, controllér nemá priestor na ich zníženie – musí hľadať iné zdroje krytia. Minimálny počet zamestnancov je daný zákonom (normatívy obsadenosti).
Situácia: V Programe 6 – Sociálne služby je plánovaný fond miezd (610+620) = 8 730 000 €. Parlament schválil zvýšenie minimálnej mzdy o 12 %. Ak 40 % zamestnancov (opatrovateľky, kuchári) poberá minimálnu mzdu, aký bude dopad na rozpočet? Navrhnite, ako by mal controller tento problém riešiť bez prepúšťania.
✅ Vzorová odpoveď
- Výpočet dopadu: Fond miezd ovplyvnený = 8 730 000 × 40 % = 3 492 000 €
- Nárast o 12 % = 3 492 000 × 12 % = +419 040 € ročná odchýlka
- Riešenie 1: Požiadavka na navýšenie dotácie zo štátu – presné zdokladovanie dopadu zmeny zákona na rozpočet mesta (štát je povinný kompenzovať zákonné navýšenia)
- Riešenie 2: Zvýšenie sadzieb klientských poplatkov za opatrovateľskú službu (max. do zákonného stropu)
- Riešenie 3: Optimalizácia rozvrhov – presun časti zamestnancov na kratší pracovný úväzok tam, kde to zákon umožňuje
- Controlling: Zaviesť mesačný monitoring mzdových nákladov na zamestnanca a porovnávať s normativom
Scenárové plánovanie – tri varianty vývoja mesta
⏱ 12 minútTeória – Scenárová analýza
Scenárové plánovanie je metóda, pri ktorej controlling pripraví optimistický, realistický a pesimistický scenár vývoja. Každý scenár obsahuje kľúčové predpoklady a ich finančný dopad. Slúži vedeniu mesta ako podklad pre rozhodovanie pri neistom prostredí. Základná zásada: plánovať podľa realistického scenára, rezervy dimenzovať na pesimistický.
Pre mesto s celkovým rozpočtom výdavkov 45 000 000 € v roku 2026 zostavte tri scenáre (optimistický, realistický, pesimistický). Definujte pre každý scenár: (a) predpoklady vývoja (DPH, mzdy, transakčná daň), (b) odhadovaný celkový nárast výdavkov, (c) odporúčanú výšku rezervy.
✅ Vzorová odpoveď – Scenárová analýza
| Parameter | 🟢 Optimistický | 🟡 Realistický | 🔴 Pesimistický |
|---|---|---|---|
| Rast DPH dopadu | + 1,5 % | + 3,0 % | + 5,0 % |
| Rast miezd | + 5 % | + 10 % | + 15 % |
| Transakčná daň dopad | 0,2 % z platiev | 0,4 % z platieb | 0,5 % + prevzatie do cien |
| Celkový nárast výdavkov | + 2,2 mil. € | + 4,5 mil. € | + 7,8 mil. € |
| Odporúčaná rezerva | 0,5 mil. € | 2,0 mil. € | 4,0 mil. € |
| Celkový potrebný rozpočet | 47,2 mil. € | 49,5 mil. € | 52,8 mil. € |
Záver: Controlling odporúča plánovať podľa realistického scenára (49,5 mil. €) a v modeloch pre 2027–2028 vychádzať z pesimistického scenára ako dolnej hranice bezpečnosti.
Controllingový report pre vedenie mesta – komplexné zhrnutie
⏱ 15 minútTeória – Controllingový report
Controllingový report (správa) je štandardizovaný dokument, ktorý pravidelne (mesačne alebo kvartálne) informuje vedenie mesta o stave hospodárenia. Musí byť stručný (max. 2 strany), ale obsahovať všetky kľúčové informácie: plán, skutočnosť, odchýlka, riziko, odporúčanie. Dobrý report sa riadi zásadou: „Vedenie potrebuje vedieť, kde horí, nie celú históriu požiarov."
Na základe informácií z tohto elearnigu (programy P6–P9) zostavte stručný controllingový report pre primátora mesta za 1. polrok 2026. Správa má obsahovať: (1) Celkové zhodnotenie hospodárenia, (2) Top 3 problémové oblasti, (3) Konkrétne odporúčania pre 2. polrok, (4) Výhľad na rok 2027.
✅ Vzorová odpoveď – Controllingový report Q2/2026
CONTROLLINGOVÝ REPORT – MESTO XY – 1. polrok 2026
1. Celkové zhodnotenie: Výdavky k 30.6.2026 sú na úrovni 51,2 % ročného plánu. Väčšina programov je v tolerancii, avšak 3 programy vykazujú alarmujúce trendy, ktoré si vyžadujú okamžité opatrenia v 2. polroku.
2. Top 3 problémové oblasti:
- 🔴 P8 – Odpadové hospodárstvo: Nárast nákladov na MBÚ +25 %, IS klesol na 68,2 %. Hrozí schodok 2,5 mil. € na konci roka. Odporúčanie: zmena VZN o poplatkoch za odpad Q3/2026.
- 🟡 P6 – Sociálne služby: Potraviny +15,2 % (170 tis. € nadplán). Mzdy ohrozené rastom minimálnej mzdy (potenciálne +419 tis. €). Odporúčanie: centrálny nákup + žiadosť o štátnu kompenzáciu.
- 🟡 P7 – Životné prostredie: Dodávateľ ZELENV oznamuje +8 % k cenám. Zmluva bez fixnej ceny. Odporúčanie: renegociácia zmluvy a zníženie frekvencie kosenia v extenzívnych zónach.
3. Odporúčania pre 2. polrok 2026: (1) Viazanie 2 mil. € v rezerve pre P8, (2) Začatie prípravy zmien VZN, (3) Aktivácia centrálnych nákupov pre P6, (4) Zverejnenie nového tendra pre P7.
4. Výhľad 2027: Pri zachovaní trendov sa celkový rozpočet musí zvýšiť o min. 4,5 mil. € (realistický scenár). Odporúčame začať plánovanie 2027 s inflačnou doložkou 5 % na všetkých externých dodávateľov.
Krátke ilustračné príklady z praxe k tejto téme. Najprv skúste uvažovať sami, potom si zobrazte riešenie.
📋 Kontrolné preskúšanie
Odpovedzte na nasledovné otázky. Po dokončení kliknite na tlačidlo Vyhodnotiť výsledky.
Časť I – Pravda / Nepravda
1 Hlavným cieľom controllingu verejnej správy je dosahovanie zisku pre mestský rozpočet.
2 Programový rozpočet člení výdavky mesta podľa vecných oblastí (programov) a umožňuje sledovanie efektívnosti výdavkov.
3 Transakčná daň 0,4 % nemá žiadny dopad na ceny externých dodávateľov mesta.
4 Index sebestačnosti pod 100 % znamená, že program je čiastočne financovaný z iných daňových príjmov mesta.
5 Výdavky na projektovú dokumentáciu sú nevyhnutnou podmienkou pre získanie eurofondov na investičné projekty.
Časť II – Doplnenie
1 Kontrollingový systém včasného varovania funguje na princípe , kde zelená znamená OK, žltá monitoring a červená okamžitú akciu.
2 Index sebestačnosti programu sa vypočíta ako podiel vlastných a celkových výdavkov programu.
3 Relatívna odchýlka výdavkov väčšia ako percent vyžaduje manažérsky zásah podľa štandardov controllingu.
4 Pri scenárovom plánovaní sa odporúča plánovať podľa scenára a rezervy dimenzovať na pesimistický.
5 Program 8 – Odpadové hospodárstvo je pod tlakom kvôli povinnej úprave odpadu pred skládkovaním.
Časť III – Násobný výber
1 Absolútna odchýlka výdavkov sa vypočíta ako:
2 Ktorý program mestského rozpočtu 2026 je označený ako ALARM (červený) z dôvodu zavedenia MBÚ?
3 Benchmark ceny projektovej dokumentácie voči hodnote investície by mal byť:
4 Ak controlling zistí, že do 30. júna je vyčerpaných 60 % ročného rozpočtu Programu 7, mala by byť prijatá:
5 Controllingový report pre vedenie mesta by mal byť predovšetkým:
Výsledok hodnotenia
–